公司的用人政策是：給你提供永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，公司就永遠(yuǎn)雇用你。在1970年的經(jīng)濟(jì)衰退中，公司遭受重挫，但公司沒有裁一個(gè)人，而是全體員工（包括領(lǐng)導(dǎo)）一律減薪20%，上下奮力拼搏，共渡難關(guān)，結(jié)果公司既保持了全員就業(yè)，又順利地熬過了衰退期。 

    妨礙我們深入理解和真正貫徹“以人為本”方針的重要原因之一，是如何正確評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)的作用和群眾的作用。這是一個(gè)古老的命題，說起來很清楚，卻從來難以施行。企業(yè)家是企業(yè)的領(lǐng)袖，一般是能在一定領(lǐng)域內(nèi)謀劃創(chuàng)造一番天地的杰出之人。企業(yè)家不同于普通的管理者，他們必須有高度敏感的市場感知度，了解行業(yè)情況，有大局觀，善于抓住企業(yè)的發(fā)展方向并爭取發(fā)展機(jī)遇，對企業(yè)的規(guī)劃、資金、人力等能妥善處置，把握重大決策。企業(yè)家在較大程度上影響著企業(yè)的興衰，因而備受敬重。不過企業(yè)家也是人，他們受時(shí)間和空間的限制，在思維上和知識(shí)上也有一定的局限性，他們有自己的情愫和喜怒哀樂，還有自己的個(gè)人生活，因而我們不能對他們提出不恰當(dāng)?shù)倪^高要求，在宣傳上不能把他們“神化”，也不能把他們“妖魔化”。另一方面，企業(yè)家本人則要時(shí)時(shí)保持清醒的頭腦，尤其是在取得一定的成績后如果經(jīng)受不住頌揚(yáng)和吹捧，在成績面前過高估計(jì)了主觀作用和個(gè)人影響，在團(tuán)隊(duì)中突出個(gè)人、輕視集體，在決策時(shí)聽不進(jìn)不同意見，自以為是，惟我獨(dú)尊、剛愎自用，那么他們的能力、經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣就可能成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的障礙，昔日的輝煌就可能成為遮眼煙云，難以發(fā)現(xiàn)衰敗的苗頭。企業(yè)成長不易，轟然垮下來卻很快。

    比爾·蓋茨創(chuàng)建的微軟公司是世界上最賺錢的公司之一，據(jù)說只有8個(gè)國家的國民生產(chǎn)總值超過微軟公司，所以有人戲稱微軟公司是世界第9大國。有人問比爾·蓋茨，微軟公司為什么發(fā)展這么快？成功的關(guān)鍵是什么？蓋茨每次總說：我又請了比我更棒、比我更優(yōu)秀的人來加入微軟公司。

    同質(zhì)化注定失敗

    我國整車企業(yè)數(shù)量一直偏多，但因?yàn)榍皫啄甏蠖鄶?shù)整車企業(yè)主產(chǎn)品比較專一，企業(yè)間產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差異明顯，加之各企業(yè)均得到地方政府的關(guān)照與扶持，所以還未引起汽車行業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重阻滯。但是近兩三年來汽車企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨同化的走勢突然加速，越演越烈，值得嚴(yán)重關(guān)注。

    任何有生命力的事物都具有自己的特色，可以說特色就是生命力。社會(huì)主義事業(yè)在我國始終生機(jī)勃勃，根本原因就是有中國特色。黨的“十七大”明確指出，只有社會(huì)主義才能救中國，只有中國特色社會(huì)主義才能發(fā)展中國。中國特色社會(huì)主義是一條偉大的道路。可以說這是迄今為止發(fā)出的關(guān)于特色道路的最強(qiáng)音。

    特色問題對企業(yè)也十分重要，甚至可以說是企業(yè)生命力和競爭力旺盛與否的標(biāo)志。企業(yè)間競爭的最高水準(zhǔn)是不戰(zhàn)而勝。不戰(zhàn)而勝的基本原則是：不只追求更好，而要追求不同；不單純迷于跟進(jìn)，而要勇于創(chuàng)造。即所謂：同業(yè)求差異，同品求專精。高層次不戰(zhàn)而勝的競爭威力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于同層次的肉搏式廝殺�？煽诳蓸肥紫瘓�(zhí)行官羅勃特說：如果說你不能與眾不同，便注定要慘遭失敗。

    企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式趨同化，是某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、追求眼前利益的無奈之舉，是創(chuàng)新無方而惡性競爭有勇的表現(xiàn)。我國家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史已經(jīng)為我們演繹了趨同化的不良后果。前些年由于各企業(yè)產(chǎn)品的雷同，技術(shù)水平差異不明顯，屬于同一競爭平臺(tái)，當(dāng)市場需求趨于飽和時(shí)，廠家只好通過打廣告戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)爭奪市場，結(jié)果少有贏家，企業(yè)之間在毀滅對方的同時(shí)也在毀滅自己。

    海爾集團(tuán)CEO張瑞敏說，我國家電行業(yè)利潤已經(jīng)像刀片一樣薄了。應(yīng)該說眼下需求仍旺的汽車市場掩蓋了行業(yè)中存在的許多嚴(yán)重矛盾和問題，我們必須未雨綢繆。

    產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨同化的一個(gè)原因是我們對市場的認(rèn)識(shí)過于膚淺和短視，對市場缺少動(dòng)態(tài)研究與預(yù)測，只善于跟風(fēng)，看到別人那一方面成功后就一哄而上，結(jié)果并不理想。產(chǎn)品的平面擴(kuò)展雖然有時(shí)能拓寬部分銷售空間，但長遠(yuǎn)結(jié)果也許得不償失。一位管理大師說：“好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。”市場千變?nèi)f化，企業(yè)不但要跟著市場走，滿足即期的需求，而且要走在市場前面引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)造新的市場需求。不管市場怎么變，都能以變制變，這就是能夠永續(xù)常青的偉大公司。

    我并不反對企業(yè)經(jīng)營中的多元化策略，在某些時(shí)期、某些條件下多元化是有效的，甚至企業(yè)主業(yè)轉(zhuǎn)換也是必要的。但是同質(zhì)化、趨同化與多元化是有區(qū)別的。一般而論主業(yè)突出、產(chǎn)品專而精、具有公認(rèn)的特色，這是能夠永續(xù)常青的成熟企業(yè)的重要標(biāo)志。世界上一批高壽命企業(yè)，如勞力士、杜邦、高露潔、寶潔、麥當(dāng)勞、雀巢、奔馳、AT＆T、可口可樂、強(qiáng)生、通用電氣、吉列和3M公司等，也許我們并不知道公司的詳情，但一提到它們的名字，我們多半會(huì)想到它那有特色的產(chǎn)品和主業(yè)。蒙牛集團(tuán)董事長牛根生說：企業(yè)成功的招數(shù)很多，但有一條肯定屢試不爽，就是聚焦、聚焦、再聚焦。長豐汽車集團(tuán)曾提出了以專制勝的競爭策略，當(dāng)時(shí)頗受業(yè)界好評。長城、江鈴、金龍等都不是最大的企業(yè)，但它們在細(xì)分市場上又專又強(qiáng)，思路清晰，可圈可點(diǎn)。

    如果從自己的條件出發(fā)聚精會(huì)神做一件事，做好的可能性比較大；如果不顧條件，東也想做，西也想做，到頭來可能都只是二、三流角色，甚至末流。海內(nèi)外久負(fù)盛名的茅臺(tái)、五糧液酒廠最近都傳出了盲目的多元化酒業(yè)經(jīng)營導(dǎo)致業(yè)績不佳的消息，值得深思。企業(yè)產(chǎn)品越全越雜，當(dāng)然從某個(gè)側(cè)面顯示了企業(yè)的雄心與能力，但也明顯暴露出企業(yè)主業(yè)發(fā)展思路不清晰。

    對汽車企業(yè)而言，大集團(tuán)往往可以使產(chǎn)品覆蓋面寬一些，以適應(yīng)市場的多樣性，但其各專業(yè)分廠仍應(yīng)有足夠的特色和專長，否則集團(tuán)就會(huì)失去競爭力。一般汽車企業(yè)則應(yīng)盡量避免走小而全、大而全之路，要著力在有特色的領(lǐng)域下功夫，做別人之所不能。按照美國普拉哈拉德的核心能力理論，企業(yè)多元化應(yīng)遵循核心能力擴(kuò)張的原則，核心能力應(yīng)是一個(gè)企業(yè)內(nèi)在的、不易被競爭對手所模仿的具有企業(yè)特性的競爭力。

    企業(yè)文化建設(shè)

    “文化”即“文治教化”，是人類社會(huì)發(fā)展的深層次因素。文化的發(fā)展源于人類的精神、思想，文化產(chǎn)品是人類心靈之光的外在形式�！拔幕�”涵蓋“文”與“化”，“文”即規(guī)則體系，“化”即這些規(guī)則體系上升到自覺的觀念狀態(tài)。

    胡錦濤同志在“十七大”報(bào)告中特別強(qiáng)調(diào)，當(dāng)今時(shí)代，文化越來越成為民族凝聚力和創(chuàng)造力的重要源泉和綜合競爭力的重要因素，一定要推動(dòng)社會(huì)主義文化的大發(fā)展、大繁榮。

    企業(yè)文化也是全社會(huì)文化的一部分，但它也有別于其他社會(huì)文化的形式和內(nèi)容。企業(yè)文化更強(qiáng)調(diào)一種理念，一種道德規(guī)范，一種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和一種行為準(zhǔn)則。文化如同長養(yǎng)萬物的大地，是企業(yè)存活的基礎(chǔ)，承載的地基。常言道“厚德載物”，即只有深厚的德行，才能承載一切事物，使萬物興旺。企業(yè)的競爭力源于企業(yè)的競爭能；競爭力是反映在具體的產(chǎn)品、服務(wù)、科研等方面的表象形式，而競爭能則是企業(yè)員工內(nèi)心深處牢固的理念，是不斷提升競爭力的源泉。

    企業(yè)的競爭能來自企業(yè)的文化。資源是會(huì)減少和枯竭的，惟有文化生生不息；產(chǎn)品周期是短暫的，規(guī)則總是有局限的，惟有企業(yè)文化是長久而廣泛的。

    《財(cái)富》雜志評論員指出：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司致力于加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)不斷注入新的活力。有一本書叫《能力構(gòu)筑競爭》，它介紹日本汽車工業(yè)為什么能夠強(qiáng)盛。書中說，1990年豐田規(guī)模只是GM的一半,今天已超過GM成為世界最大的汽車制造商,并在40到50年時(shí)間內(nèi)始終保持盈利，其根本原因就是在企業(yè)能力構(gòu)筑中力爭上游。所謂能力構(gòu)筑包括產(chǎn)品制造能力、自我改造能力、進(jìn)化能力的提升，和對諸如開發(fā)組織能力、質(zhì)量保證能力等“內(nèi)在”競爭力的認(rèn)真而持久的研究改進(jìn)，并形成企業(yè)全體員工的行動(dòng)理念，即企業(yè)文化。

    一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感到企業(yè)文化看不見、摸不著，覺得很虛，不知如何下手。也有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感到這“軟實(shí)力”太軟，不能立竿見影，遠(yuǎn)水難解近渴。有些企業(yè)為了應(yīng)景，標(biāo)語、口號(hào)滿天飛，但總是不得其門而入。實(shí)際上不是文化虛，而是我們對它的認(rèn)識(shí)過于膚淺。

    1999年，戈恩在日產(chǎn)公司連年下滑的困境中出任公司新CEO，立即發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)公司處于思想混亂中。于是，他在接管日產(chǎn)后的第二周，就著手大力改造日產(chǎn)的企業(yè)文化。他的這一大膽舉措不久就得到了回報(bào)，日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)的下滑趨勢得以扭轉(zhuǎn)，重新開始復(fù)興。日產(chǎn)公司原領(lǐng)導(dǎo)說：戈恩最重要的成就就在于他能重塑人們的精神狀態(tài)。安然公司破產(chǎn)的事例，也可以從另一個(gè)方面給我們啟示。安然公司破產(chǎn)的原因是多方面的，但專家們認(rèn)為其日趨腐朽的企業(yè)文化是使之垮臺(tái)的根本原因。安然作為一家實(shí)力雄厚的老企業(yè)，有一套嚴(yán)格而有序的制度，但后來發(fā)展了一種充斥著股權(quán)價(jià)值的文化，放棄了原來公司的以人為本、誠信經(jīng)營、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等企業(yè)文化理念，破壞了企業(yè)文化與企業(yè)管理的結(jié)合，終于釀成驚震世界的大悲劇。

    我國汽車企業(yè)的管理實(shí)踐中，一直比較重視制度管理，這是必要的，也是最直接、有效的一種手段。然而用發(fā)展的眼光看，這是一種正在過時(shí)的理念，只有強(qiáng)化企業(yè)的文化，才是企業(yè)發(fā)展的長久之計(jì)，是一種無形勝有形的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式與前面我們提倡的現(xiàn)代管理模式是一致的，只不過我們從企業(yè)文化這個(gè)角度進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)非物質(zhì)因素的力量，把人文因素提到領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的首要位置，讓企業(yè)文化逐漸成為企業(yè)管理的核心和企業(yè)發(fā)展的思想基礎(chǔ)與精神支柱。

    專家們對世界500強(qiáng)企業(yè)的深入研究后，得出這樣一個(gè)結(jié)論：企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵是企業(yè)具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人矚目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，無不根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。文化是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心因素，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程可以說也是文化發(fā)展的過程。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志在談到如何創(chuàng)辦成功企業(yè)時(shí)說：管理是房屋，企業(yè)文化是地基。其實(shí)我國汽車產(chǎn)業(yè)和汽車企業(yè)的快速發(fā)展，不僅得益于技術(shù)、資金和管理等諸多方面的博采眾長，更得益于思想的解放、改革的意識(shí)和以人為本的精神，只不過我們對這種軟實(shí)力的理解還停留在初始狀態(tài)，未能有意識(shí)地將企業(yè)文化的建設(shè)置于領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的核心和基礎(chǔ)位置，缺少系統(tǒng)建設(shè)。

    這些年看到許多汽車企業(yè)擬定了5年或更長時(shí)間的發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容很精彩，目標(biāo)也很鼓舞人心，但普遍缺少企業(yè)文化發(fā)展內(nèi)容，這不能不認(rèn)為是汽車產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的最嚴(yán)重危險(xiǎn)之一。中國汽車產(chǎn)業(yè)要從汽車大國轉(zhuǎn)向汽車強(qiáng)國，正面臨一個(gè)必須奮斗逾越的瓶頸，這個(gè)瓶頸正是文化。

    海爾集團(tuán)張瑞敏說：現(xiàn)存的最大弊端是各級領(lǐng)導(dǎo)看有形的太多，看無形的太少；領(lǐng)導(dǎo)只重視生產(chǎn)多少、利潤多少，很少有人注重公司文化。

    知名企業(yè)的文化都不盡相同，文字表述也不一樣。但不同的僅是其表面，歸根到底優(yōu)秀的企業(yè)文化都共同著眼于以人為本、尊重人、信任人、發(fā)掘人的潛能。只不過在不同時(shí)期、不同條件下，要求不同，側(cè)重點(diǎn)各異，從而把企業(yè)特定的規(guī)則體系上升為全體員工自覺的觀念狀態(tài)，使企業(yè)的各項(xiàng)事業(yè)得以運(yùn)行在主動(dòng)狀態(tài)。

    正如拿破侖所說：世界上有兩種力量，一種是劍，一種是精神，從長遠(yuǎn)來看，具有決定意義的不是劍，而是精神。